Не допустить восстания машин. Что нужно учесть при проведении цифровой трансформации?

Цифровые технологии упрощают жизнь людей и работу бизнеса. Уходят в далёкое прошлое физический и простейший интеллектуальный человеческий труд, всё больше и больше задач передаётся умным машинам и компьютерным программам.

Десять – двадцать лет назад на повестке дня бизнеса, особенно крупного, были автоматизация и диджитализация, то есть перестройка бизнес – моделей и бизнес – процессов под использование новых технологий. Сейчас же всё более актуальной для среднего и особенно для крупного бизнеса является тема цифровой трансформации. Цифровая трансформация предполагает изменение уже не программного обеспечения, а организационной структуры компании, процессов управления, контроля для целей «подстройки» под ранее внедрённые технологические решения. По сути, в ходе цифровой трансформации меняется вся корпоративная культура, само сознание всех работников, от рядового специалиста до генерального директора.

Понятно, что такая трансформация – задача нетривиальная. Неудивительно, что многие компании, даже лидеры рынка в наиболее развитых странах, допускают множество ошибок, требующих долгого и сложного устранения. Разберём некоторые из них.

1. Позволить хвосту вилять собакой

Любые высокие технологии, будь то CRM-системы, системы учёта нефти и газа, системы электронного документооборота, роботы, искусственный интеллект и прочие, должны работать на благо человека, а не мешать ему. Машины и роботы должны помогать человеку решить те задачи и реализовать те идеи, которые придумал человек, но никак не определять то, что человек может сделать и чего не может. К большому сожалению, на предыдущем этапе технологической революции, который обычно называют «индустрия 3.0», многие компании забыли про это простое правило. Как итог, хвост начинает вилять собакой: люди перестают выполнять творческие интеллектуальные задачи, становятся не более чем придатком «умных» машин, их повседневная работа заключается только в том, чтобы вносить данные в программы и распечатывать отчёты.

На практике это проявляется, например, в ситуациях, когда вам отказывают в обслуживании в банке или не платят вовремя по договору, потому что «база зависла». Конечно, особенно часто такое сейчас встречается в работе «электронного правительства». Вот только когда такое происходит с нами, мы раздражаемся, но когда мы сами так поступаем с клиентами или партнёрами, нам это кажется естественным и мы наоборот требуем «понять и войти в наше положение». Хотя, вроде бы, вполне очевидно, что бизнес, заинтересованный в долгосрочном сотрудничестве со своими клиентами и взаимном доверии, так себя вести не может, и никакие «сбои в базе», вызывающие негативные эмоции у партнеров, недопустимы.

Вот только одно дело — это понимать и совсем другое дело – приложить немалые усилия, время и деньги в то, чтобы такого реально не происходило. Но без вложений не получится.

2. Устаревший подход к планированию бюджета

Собственно, о вложениях. Ошибки в расчётах при финансовом планировании – редкость. В нашей стране как-никак отличное образование, особенно математическое и техническое. Посчитать экономику проектов без ошибок могут практически все. Другое дело, что сами по себе цифры не формируют успех. В исходных данных могут быть ошибки глобального характера, из-за которых все дальнейшие расчёты курам на смех. И вот какого рода ошибки я имею в виду.

С советских времен принято думать, что человеческий труд едва ли не бесплатный, а возможности выбора есть только у работодателя и, как следствие, работодатель может в директивном порядке переучивать и перестраивать под себя работников хоть каждый день. «Не нравится – пусть уходит, у меня очередь желающих на его место», – распространённый (к сожалению) в современном Казахстане подход. Из-за таких убеждений на этапе расчёта экономики проекта по внедрению новых технологических решений такие параметры, как удобство решения для людей, необходимость переучивания сотрудников, потери из-за неизбежных ошибок в первые год – два работы нового решения, текучка кадров из-за нежелания или невозможности адаптации к новым технологическим требованиям, могут вовсе не приниматься во внимание! Когда собственник бизнеса видит в коммерческом предложении на интеграцию передового программного обеспечения семь – восемь нулей, кажется, что расходы на поиск новых сотрудников взамен тех, кто откажется работать с новым «чудо – решением» смехотворны и не заслуживают внимания. Но это ошибка, ведь это будут не просто новые расходы, но и снизится эффективность самого технологического решения, увеличится срок окупаемости инвестиций в проект. А значит, все изначальные расчёты были неверными, хотя методологически всё было сделано идеально.

Избежать таких досадных ошибок поможет усиление фундаментального анализа на этапе планирования. Необходимо изучить существующие процессы и адаптировать технологическое решение под них вместо того, чтобы доверить консультантам – интеграторам сделать всё «как у других», тем самым оставив неудовлетворенными вообще всех. Сотрудники будут недовольны тем, что ломаются через колено те процессы, процедуры и правила, к которым они привыкли за годы работы, руководство – сопротивлением сотрудников и тем, что это приводит к изменениям экономики проекта, интеграторы – недовольством клиента и постоянными требованиями «всё исправить, чтобы работало нормально», разумеется, без какой-либо дополнительной платы…

3. Желание всё «делегировать»

Внедрение технологических решений не может обойтись без привлечения профильных специалистов: интеграторов тех или иных технологических решений, IT-компаний, бизнес-аналитиков, аналитиков данных. И это, разумеется, верно. Опыт и компетенции специалистов жизненно необходимы для успешной реализации любого проекта. Однако, иногда у собственника бизнеса или топ-менеджмента возникает ложное ощущение, что может и должна существовать некая «серебряная пуля» — какое-то неведомое тайное знание, которое должно быть у внешнего консультанта и которое поможет начать зарабатывать в сотню раз больше, не прикладывая при этом никаких усилий.

Безусловно, консультанты, внедрившие технологические решения на десятках предприятий, имеют уникальный опыт, уникальные знания о процессах, закономерностях, принципах работы того или иного решения в той или иной ситуации. Однако, никакой «серебряной пули» не существует. Никто не знает и не может знать больше о конкретных процессах в конкретной компании, чем её собственные сотрудники. В идеале, больше всего достоверной информации должно быть у топ-менеджмента. Но, увы, в реальности так происходит далеко не всегда. На то есть целый спектр психологических, организационных, технологических причин. Подробно их рассматривать сейчас не будем, это тема для отдельного большого разбора. Пока лишь зафиксируем, что для успешного внедрения IT-решений необходима подробная и актуальная информация о состоянии дел и процессов в компании. И для того, чтобы такая информация была должным образом собрана, обработана и проанализирована, необходимо вовлечение в процесс внедрения как можно большего количества людей, которым потом предстоит с таковым решением работать каждый день. И, разумеется, именно топ-менеджмент должен быть наиболее вовлечён.

4. Нежелание ничего «делегировать»

Существует и другая крайность – стремление всё сделать самостоятельно. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам», – некоторые до сих пор воспринимают этот подход чересчур буквально. Вместо привлечения опытных интеграторов пытаются нанять в штат узких специалистов, которые стоят очень дорого, но уже через год – полтора, после окончания проекта, станут совершенно не нужны. Вместо привлечения профессиональных бизнес – аналитиков пытаются нарисовать схемы процессов as is и to be по бесплатным туториалам на YouTube. Такие попытки сэкономить могут очень дорого обойтись: сначала повлекут огромные затраты на оформление специалистов в штат, их обучение, затем ошибки в аналитике процессов, данных, затем «головная боль» на тему что делать с более ненужными, но страшно дорогими сотрудниками… В итоге, как гласит народная мудрость, скупой платит дважды.

Юристам часто приходится сталкиваться с ошибками, которые просто невозможно исправить из-за того, что они изначально были заложены в сам механизм работы тех или иных программ. Например, принятие решения о том, какой ответ на претензию покупателя предоставить, требует согласования нескольких ответственных лиц в системе электронного документооборота. Система не предусматривает каких-либо напоминаний и не отсчитывает срок обработки запросов, из-за чего согласование занимает не меньше недели. При этом, согласно Закону о защите прав потребителей ответ на обращение потребителя должен быть направлен не позднее трёх рабочих дней с даты его получения. Потребитель, не получивший ответ вовремя, обращается с иском в суд. И, конечно, этот иск безнадёжен, ведь нарушение уже произошло. Когда подобных случаев становится много, убытки для компании могут быть очень существенными. А ведь этого можно было бы избежать, если бы на этапе настройки программы были привлечены внешние или внутренние юристы, которые объяснили бы, что настройки должны обеспечивать соблюдение закона, а не противоречить ему.

Любые вопросы, требующие профессиональных экспертных знаний, в том числе, юридических, должны быть проанализированы на этапе планирования, а не решаться в авральном режиме после внедрения новых технологий. Любые затраты на профессиональных консультантов будут меньше, чем последующие убытки, вызванные недостатком информации.

Затевая и проводя цифровую трансформацию, необходимо понимать, что после внедрения умных технологий обратной дороги уже не будет. Внедрение технологических решений потребует перестройки не только IT-инфраструктуры, но и многих, если не всех бизнес-процессов, организационной структуры, рабочих процедур, в каком-то смысле и корпоративной культуры. Когда целыми предприятиями управляют умные программы, люди могут позволить себе выполнять более творческие задачи, направлять усилия на развитие бизнеса, генерацию и реализацию новых идей, а не на бесконечное «латание дыр». Технологии должны внедряться таким образом, чтобы упрощать людям повседневную работу, а не мешать им.